世界是残酷的，它常常不如人们想象中的美好，掺杂着人与人之间的碰撞与冲突。在商界里，企业之间的竞争更加残酷，大多数企业，尤其是中小企业所处的环境更不是美好的“桃花源”，冲突，不同程度地存在于企业中。

  这些都是企业中经常会发生的冲突事件，也是导致团队作业效率不高，整体业绩下降的重要原因之一。化解得当，冲突开始向有利的一方转化，俗话说“不打不相识”，很多人正是因为最初的冲突而成了好朋友，虽然不排除这一点，但试想，在利益至上的企业里，这样的几率又会是多少？在现实中，映入眼帘的往往是几个人为了各自的利益而吵得不可开交，甚至大打出手，让彼此受伤，更有甚至，有些员工因此被辞退，但因为心有不甘，结果又跑到公司大楼大闹一场……

  作为管理者，如果每天解决的不是工作问题，而是冲突问题，这个领导的部门会有好业绩吗？如果整个公司每个部门都如此，这个企业能走得更远吗？

  当优秀的管理者集结在一起，周围的空气都会变得愈加凝重，有领导力的领导才更存在竞争力，领导者的管理是否卓有成效直接牵动着公司发展的命脉。因此，不论你背后的企业规模有多大，不管你是否有其它特殊能力，身为承载企业未来的管理者，都应该时刻准备好面对企业里发生的各个层级之间的冲突，及时化解，为挽救企业和激发自己的管理潜能出一份力。

  随着社会环境背景的不断改良和竞争日益激烈，很多企业走上了扩张之路，为提升企业的综合竞争力最大限度地为员工“充电”，渐渐地，企业之间的合作多了，多外交流的机会多了，同时，各个要素之间的冲突也随之多了起来。尤其是员工与管理层之间的冲突愈演愈烈，成了让诸多领导者困惑的问题，一次，我到GMI发展有限公司会见几位领导，我发现，针对如下问题，他们似乎迷茫地给不出答案：

  抛开这样一些问题，我想起有一次在厦门的培训课堂上讲到一个故事：我曾聘请过一位秘书Litus，有一天早上我发现她正跪在办公室地毯上梳理某一块凸起来的纹路，但屡次试验失败。她很懊恼，起得将毯子掀了起来，她惊讶地发现地毯下面有一只死了的大蟑螂，蟑螂身体里的浆液溢出，像是在向她表达着自己的愤怒。如果把这一个故事放在企业组织中，能这样理解：怎么也抚不平的地毯就是存在的冲突，在处理它时，最初Litus只顾着和能看到的表面现象打交道，而例如躺在毯子下面的蟑螂则是冲突的隐性干扰因素，虽然我们常常看不见它，但并不意味着它不存在，而且它很可能是导致冲突的根本原因。如果不解决掉它，它就会对我们的身心持续性地制造伤害。

  和Litus遇到的日常问题一样，有太多的管理者在遇事时，一开始只顾着机械地处理问题，忽略了表象下的根源，而这些根源如不及时有效地发现，就有很大的可能性成为企业日后发展过程中的隐患。

  前段时间我为长沙的一个企业团队做培训，下课后学员们总是问我这样一个问题：“老师，在企业中遇到冲突我应该如何去做才可以有效解决？”其实，按照中国人的惯性思维或许不难发现一丝线索。国人常常将冲突与各执一词、固执己见、窝里斗联系起来，还有人将冲突的诞生看作是企业走向绝境的预言。因此，我们的管理者总是想尽办法铲除冲突，万事讲求“中庸”、“和为贵”。于是，我常常看到一些貌似无比和平、团结的企业终究是倒闭了。原因就在于管理者看到的往往只是冲突的表象，问题没有从根本上得到解决。

  著名管理学家西蒙先生这样定义冲突：“组织的标准决策机制遭到破坏,导致个人和团体陷入难于选择的困难”。

  国际冲突管理协会主席沃德教授眼中的冲突定义是:“指个体或组织由于互不相容的目标认知或情感而引起的相互作用的一种紧张状态”,沃德教授认为某项因素对其它人或事的前进造成了阻碍就可以称之为冲突，但管理学中的冲突和生活中的暴力冲突是完全不同的两回事。

  随着管理学在我国管理者中逐渐渗透和发展,人们开始逐渐改变对冲突的看法。传统的观点认为冲突都是不好的、消极的，会带来伤害，但事物的相对性启示我，只要正确认识并处理好冲突，它也可以由坏转向好的一面。冲突是无法彻底消除的，但管理者可以想办法使它的存在趋于合理，避免其带来消极影响，还可以利用它来创造业绩。

  既然冲突无时无刻不在冲击着企业，领导者就更应该尝试接近冲突、了解冲突，学会直面冲突，从中找到突破点，揭穿制造冲突的矛盾、进行分级处理、从而有很大成效避免冲突的发生，最后通过升级使冲突管理达到一个新境界！唯有如此，才能克服发展障碍，降低企业里的冲突，让团队发挥最大的力量，为员工创造一个和谐的工作环境，让领导者找出冲突和解决的办法，一步到位提升领导力！

  偌大的企业，每个人各怀心思，无论出发点是好是坏，不同的人对于同一件事的观点总有分歧，冲突在所难免。冲突在企业里随处可见，领导层意识到这样的一个问题很容易，但是化解冲突就是另一个大问题。一旦冲突不能被化解，在部门、员工中滋生、发酵，将带来灾难性的“管理缺陷”。

  “管理缺陷”意味着管理的不到位，或者说管理的失效。有了冲突，永远别去回避，认为可以“大事化小，小事化了”。恰恰相反，本来是一个员工跟自己内心的较劲，演变成与其他员工的矛盾，接着就能导致一个部门的不和，这样一个时间段领导层还不“该出手时就出手”，出面化解，说不定就变成了蝴蝶效应，小分歧上升到大冲突。短期还看不出什么变化，影响某一个项目，最多丢掉一个客户，当然，这已经很严重了。长远来看，一直存在的冲突对公司管理就像一个毒瘤一样，侵蚀着各项制度和企业文化。

  千里之堤毁于蚁穴，管理者可以不希望冲突发生，只要发生了，就得重视，有了错得改，有了病得治，有了冲突就得主动去化解。很多管理者对于冲突并非那么重视，觉得企业是大机器，部分位置有些磕磕碰碰，也对整个机器的运转没有多大影响。殊不知，这样一个时间段，“管理缺陷”已然浮现，成为制约公司发展的瓶颈。

  管理者，很大程度就是管理人的人。随着“企业文化”、“主观能动性”等概念被慢慢的变多的领导者明白，员工更是成为了管理工作的中心，也就是重中之重。许多公司每年都要组织各个部门的员工做各类活动，比如拓展训练、联欢晚会等，一个部门的负责人也时不时组织聚餐，犒劳员工，其实都是为了凝聚力，是要把员工们合起来，拧成一股绳，那么工作上的能力增强，业绩也在直往上涨。

  但是往往事与愿违，很多管理者发现活动倒是多了，员工们好像并没什么变化，部门之间的协作流程依然如此繁复，这就是“合不拢”。为什么“合不拢”？我在某沿海城市给一些传统行业公司的老总做讲座的时候说，“合不拢”就是有冲突。有位老总就很直率，他就不同意，他觉得，“合不拢”就继续合，有冲突不用管，继续组织活动，总有一天，冲突就没了。这恐怕是许多管理者都有的想法。

  转过头想，冲突能自己消失吗？显然不能，冲突意味着沟通的中止，说明不配合，说明不服从。说了这么多，肯定有管理者越发困惑：

  事实胜于雄辩，我去年在武汉给一家公司做培训，培训结束，一个副总亲自来跟我探讨了一下。这家企业是大型的建安集团，之前一直在当地行业处于龙头地位。两年前，集团老总突然心血来潮，要学习国内外先进企业的做法，对集团下属的几个公司改组，尤其是对中层干部进行大换血，搞竞争上岗，一时间，有两个年轻的骨干积极性非常强，又是演讲，又是写方案，都想当建安公司的经理。竞选嘛，总有个输赢，集团老总就觉得两个都是能人，就把竞选输了的那个派到负责经营建材的公司去，等于两个人一个人管竞标、施工，一个人管采购。好景不长，几次大型工程，要么是工程没拿到，要么就是利润降低。整个领导层都很疑惑，怎么创新改组之后，反倒不如以前了。我听他说完，就大概明白了，试探性地问了一句：“这两个中层干部竞选的时候是否有什么冲突？”那个副总又说，冲突倒确实有，不过老总考虑到都是年轻人，也都当了总经理，竞选的事就可以放下了。显然，这又是一个忽略了冲突的管理者。我随即跟那个副总说，要他去找两个人谈谈，看是不是投标报价做标书的时候，有什么样的问题。前不久，我又碰到这个副总，他一见到我，就说，那次还真让我说中了。果然，那两个年轻经理的冲突还挺大，结果呢，去投标的时候，竞选输了的这个总经理把相关建材的价格稍微报高了，他的利润上去了，但施工的建安公司拿工程就难多了。经过老总亲自出面沟通，给了点惩罚，集团这一块马上就又有了起色。

  很多企业的管理者仍乐观地看待冲突，在战略上藐视，在战术上也轻视，出了问题也不会想到这个上面去，管理上出现缺陷，还在管理理念和本身去寻找源头，却不明白，恰恰是管理的对象因为冲突才出现一系列问题。不过我也注意到还有一种情况。

  中国“以和为贵”的思想根深蒂固，处处讲求和谐相处。的确，这不管是在日常生活还是商业行为中，已得到无数的印证，和能生财嘛。有些管理者也把这种思维带到了企业管理中，明明看到内部有了冲突，却怕伤了和气，对显而易见的冲突缄口不提。不光如此，就算是有冲突的员工或者部门，在偶然的合作之间，也唯恐避之不及，好像不提，冲突就能被化解，大家还是和和气气的。而冲突则日积月累，最后变成隔阂，这是管理上的漏洞。

  管理学最伟大的思想家之一、管理领域的传奇人物德鲁克先生有句名言：“作为管理者，要协调大量活动。协调是管理的精要所在。企业一定协调股东、客户、社会、员工和管理人员之间的冲突。经理人的任务是创造出一个大于其各组成部分总和的真正的、富有活力的整体，他把投入于其中的各项资源，转化为较各项资源的总和更多的东西。”

  换句话说，冲突得不到化解，经理人难以创造出富有活力的整体，也无法利用各项资源进行转化，管理工作就成了摆设。总而言之，冲突是不可避免的，不去化解它，各种各样的“管理缺陷”就会出现。因此，对于冲突，一个都不能放任，冲突发生之后，管理的人要做的，就是尽一切努力去化解，给企业营造一个良好的氛围。返回搜狐，查看更加多